“Nesta revolução tecnológica todas as actividades bancárias estão no olho do furacão”

O relacionamento entre os bancos e os seus clientes mudou muito nos últimos anos e vai continuar a sofrer uma forte transformação, devido à revolução tecnológica que está em marcha, antevê o economista Paulo Alcarva.

O autor de “Banca 4.0” acredita que nos próximos anos, devido essencialmente ao forte desenvolvimento da oferta de soluções bancárias através de dispositivos móveis, em particular o telemóvel, e utilizando soluções de comunicação por vídeo, haverá um aceleramento da transformação bancária. Paulo Alcarva não tem dúvidas sobre o futuro: «A banca tradicional será a banca digital. O modelo de negócio, tal como o conhecemos, vai desaparecer.»

Como é que a banca tradicional se está a adaptar à nova revolução tecnológica que está em marcha? Quais são os principais pilares estratégicos de sobrevivência indispensáveis?

O sector bancário esteve sempre na vanguarda da inovação tecnológica e em permanente mutação na procura de melhores níveis de eficiência e rentabilidade. Deste modo, o sector financeiro e bancário tem vindo a registar nos últimos anos uma grande convulsão, e o embate da economia digital é mais um desafio que o sector enfrenta para auto-regenerar-se. Hoje em dia, qualquer definição estratégica sobre o negócio bancário só pode ser concretizada se for enquadrada num ambiente de mobilidade, interactividade e adaptabilidade contínua. Tudo isto é materializado através da desmaterialização da banca convencional de balcão e suporte físico, que crescentemente passará a ser complementada, ou mesmo substituída, pelas plataformas digitais. A evolução tecnológica dos últimos tempos alterou significativamente a forma como os clientes se relacionam com os seus bancos, prevendo-se que essa transformação sofra uma forte aceleração nos próximos anos, devido, essencialmente, ao forte desenvolvimento da oferta de soluções bancárias através de dispositivos móveis, em parti cular o telemóvel, e utilizando soluções de comunicação por vídeo.

E nesta revolução tecnológica todas as actividades bancárias e tipologia de bancos estão no olho do furacão. Nenhuma escapará, pelo que todas elas serão transformadas sem excepção. A mobilidade global e total através de uma panóplia de smart devices tornou possível uma interactividade permanente com o cliente, ao mesmo tempo que colocou definitivamente o banco na casa e nas mãos (literalmente) desses mesmos clientes. A desmaterialização não é só de processos, mas também dos canais de distribuição. O balcão virtual está a substituir a agência física.

Para sobreviver é preciso estar presente na revolução digital, mas, sobretudo, manter uma visão omnicanal do negócio e centrar-se completamente no cliente, em vez de se centrar nos processos do banco, focados na gestão segura do dinheiro dos clientes e no processamento das suas transacções com precisão. Ao centrarem-se na experiência do cliente, os bancos devem definitivamente descartar a visão umbilical a favor de uma visão centrada no cliente. Dentro dessa linha de pensamento, o omnicanal é uma plataforma de interacção e não apenas de negociação Na construção das plataformas omnicanal, os bancos adoptam, em regra, uma abordagem em três camadas: capturar a intenção dos clientes, gerir essa informação e analisá-la. Para concretizar o primeiro ponto, os bancos estão a utilizar diferentes técnicas (com o consentimento dos clientes): por exemplo, na internet, pode-se captar o comportamento online dos clientes; nos smartphones capta-se informações baseadas na localização, que ajudam a obter informações sobre a vida dos clientes; através dos contact centers capta-se a emoção dos clientes; e nas redes sociais o comportamento pode ser entendido usando as tecnologias de análise do denominado “sentimento social”.

Ou seja, independentemente do digital, a experiência do cliente na relação que estabelece com o banco vai continuar a ser o grande “leitmotiv” do negócio. A banca omnicanal é decisiva para alcançar os três grandes objectivos de sempre: aumento da fidelização dos clientes; crescimento da quota de mercado, aumentando os proveitos através de um real conhecimento das necessidades do cliente e da customização da oferta; redução dos custos operacionais, como resultado de uma operação mais self-service, móvel e automática. Com estes desafios no horizonte, compete à administração dos bancos abraçar a ideia do omnicanal, conduzir e transformar a organização para esta abordagem focada na experiência do cliente, e eliminar departamentos isolados. Tudo isto num processo estrutural de reorientação do modelo operacional para um foco contínuo na inovação digital.

A concorrência de empresas como a Revolut, a Google e a Amazon, entre muitas outras Fintech, é uma verdadeira ameaça, que a prazo pode levar à extinção de bancos tradicionais?

Sim, se não se adaptarem e não entenderem os dois factores fundamentais do sucesso das Fintech: custo e rapidez, colocando os consumidores do lado desta revolução financeira digital. Ao eliminar-se a intermediação, elimina-se custos, mas também permite a customização de praticamente qualquer tipo de produto financeiro e, tudo isto, com rapidez de processamento. Mas os bancos tradicionais não podem estar distraídos. Pois quem são os maiores investidores nas Fintech? Estado, private equities, venture capitals, business angels, crowdfunding? Sim, mas seguramente não são estes os principais. Do lado dos grandes investidores estão as grandes casas financeiras mundiais. O Citigroup, através da sua participada Citi Ventures, tem aceleradoras de Fintech nos Estados Unidos, Alemanha, Singapura, Brasil e Espanha, com seis centros de análise de big data e oito startups focadas em segurança IT; o JP Morgan Chase, através do seu centro de inovação de serviços financeiros, investe anualmente 30 milhões de dólares em Fintech na área dos pagamentos, crédito e gestão de carteiras; a Goldman Sachs está a investir uma média de 50 milhões de dólares, anualmente, em “internet financeira” (criptomoedas, big data e meios de pagamento digitais); o Barclays constituiu um fundo de 150 milhões de dólares direccionado especificamente para acelerar produtos originados por Fintech, ao mesmo tempo que continua a investir na sua plataforma para poder oferecer produtos digitais inovadores.

Desta amostragem concluiu-se que as Fintech não estão contra as entidades tradicionais, mas apresentam-se como desafiadoras face à revolução que estão a construir. Intuindo isso mesmo, os principais players do mercado financeiro estão a integrar as Fintech dentro das suas estruturas, ou a monitorizá-las com proximidade. A nova estratégia bancária vai obrigar a uma nova onda de fusões e aquisições em Portugal e na Europa? Sim, mas seria sempre uma realidade, mesmo sem a profunda disrupção digital. A regulação saída da crise bancária de 2012, com o quadro regulatório do Acordo de Basileia III, torna o cenário de fusões uma inevitabilidade. Os requisitos mínimos de capital mais agressivos, a necessidade de reforçar capitais com buffers suplementares, os critérios de risco na concessão de crédito, o cumprimento de níveis mínimos de liquidez e os custos de compliance, num contexto de históricas taxas de juro, estão a esmagar os níveis de rentabilidade, que só podem ser alancados com redução ao nível dos custos operacionais. As economias de escala que permitem esses ganhos de eficiência só são possíveis em grandes aglomerados, que vendem commodities financeiras com baixas margens.

O digital é um plus. Pressionados pela regulamentação e pela tecnologia, os bancos só conseguirão mudar estruturalmente todo o modelo de negócio, com rentabilidade mínima dos accionistas que aportam mais capital, caso escalem o negócio globalmente. Acresce que este é um cenário que importa aos próprios supervisores, pois sentem-se mais capazes de controlar/supervisionar com o mercado menos atomizado.

No futuro haverá poucos bancos tradicionais e muitas entidades tecnológicas financeiras?

No futuro a banca tradicional será a digital. O modelo de negócio, tal como o conhecemos, vai desaparecer (e o processo já vai a meio). Por isso, os incumbentes só sobreviverão se se adaptarem ao novo modelo de negócio digital (rápido, sempre disponível, móvel e de baixo custo para produtos standardizados).

A legislação e os órgãos de supervisão têm estado à altura do novo desafio que o sector financeiro enfrenta?

Os órgãos de supervisão reagiram à crise implosiva de 2012 com uma camisa de varas asfixiadora para os operadores. O quadro regulatório de Basileia III, com a sua exigência de capitalização e de custos operacionais de controlo, está a reduzir a rentabilidade dos capitais próprios dos bancos. Neste momento, podemos interrogar-nos se os remédios prescritos ao doente não serão muito fortes e, ao tentar curá-lo, estão a matá-lo. Todavia, a imprescindibilidade dos bancos para o funcionamento das economias no sistema capitalista faz com que o fluxo de capital a esta indústria continue a fluir, mas num cenário onde a criação de valor rentável terá de passar pelo referido movimento de M&A transnacionais.

Apesar deste quadro regulatório apertado, nada está garantido quanto à solvabilidade e segurança do sistema. O supervisor tenta ser omnisciente, mas não é. As medidas regulatórias têm de ser complementadas por medidas (essas sim apertadas e inflexíveis) de governance, que garantam independência entre os diferentes órgãos de gestão/administração, capazes de manter preceitos de controlo num quadro de condução de uma estratégia comum e coerente.

Os consumidores portugueses estão preparados para aderir em força à banca digital, ou o risco de segurança e transparência são ainda uma grande barreira?

Os consumidores portugueses não são diferentes dos demais. A única questão que se coloca é quanto ao ritmo de adaptação, que está ligado ao grau de literacia financeira e digital dos mercados. As questões de segurança são muito importantes, mas também é aqui que os operadores estão a aportar muito capital.

Estes novos canais digitais tornam mais fácil a interacção e a realização das actividades bancárias dos seus clientes, oferecendo uma maior fiabilidade e eficiência nos processos em toda a cadeia do negócio. No entanto, se uma solução traz consigo o potencial de apresentar falhas de segurança, rapidamente torna-se inútil e pode pôr em causa todo o negócio ou instituição. Neste sentido, é crucial garantir os mais altos níveis de segurança, para que a resposta aos requisitos seja bem-sucedida e para que a revolução digital tenha a sua “passadeira vermelha” imaculada.

Por isso, há uma série de prioridades que os bancos devem atender, num mercado cada vez mais cibernético e onde é crucial estar permanentemente em conformidade com os regulamentos em vigor. A crescente adopção de serviços em cloud trouxe grandes benefícios, permitindo que as empresas escalem mais rapidamente os seus negócios, utilizando tecnologia de ponta sem necessidade de fazer elevados investimentos; e contribuindo para uma vantagem competitiva face à concorrência, mas trazendo e mantendo em pano de fundo ameaças cada vez mais sofisticadas de segurança cibernética e obrigações de compliance complexas.

A tecnologia de limpeza remota é ideal. A gravação das comunicações, introduzida pela MiFID II, implica que as empresas devem apenas permitir que os funcionários usem dispositivos aprovados. A criptografia de dados online ou o acesso VPN móvel também podem proteger os dados. As soluções vão aparecendo para mitigar o problema da segurança.

As palavras de ordem são security analytics, threat intelligence, cloud security e mobile security.

 

Edição nº 12 da Revista Risco

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