«Prefiro arrepender-me por ter arriscado, do que por não ter tentado» Nuno Teles

Está para o marketing como António Horta Osório para a Banca, ou Cristiano Ronaldo e José Mourinho para o mundo do futebol. Eleito um dos 50 mais influentes marketeers dos EUA, pela insuspeita “AdWeek”, Nuno Teles acaba de trocar a Heineken USA, onde, com pouco mais de 40 anos, chegou a vice-presidente e administrador com o pelouro do marketing, pela presidência da divisão de cervejas da Diageo, o gigante mundial da distribuição de bebidas.

Para trás ficam 14 anos de ligação ao grupo Heineken, onde assumiu sempre funções ligadas ao marketing, começando em Lisboa, na Central de Cervejas e Bebidas, e com escalas em Amesterdão e no Brasil, onde foi director de Marketing, entre 2010 e 2014. Sob a sua liderança, a Heineken cresceu 50% no Brasil, passando a ser uma das maiores marcas premium importadas. A mudança para a Diageo, no início deste mês, é mais um passo de gigante na carreira de um gestor, licenciado pela Universidade Católica Portuguesa e com cursos executivos no IMD, Suíça, e Harvard, EUA. Foi na Central de Cervejas e Bebidas, onde esteve de Outubro de 2004 a Julho de 2010, que se iniciou nas bebidas, onde chegou a director-geral de Marketing e membro da Comissão Executiva. Foi também por via da Central que começou a sua relação com a Heineken. Antes, de 2002 a 2005, foi director da Lacoste em Portugal e gestor de um conjunto de empresas familiares ligadas à representação de marcas internacionais como a Nike, DNKY ou Chopard. E foi neste grupo, para onde transitou vindo da Direcção de Comunicação da ONI, que lançou o primeiro projecto de raiz, a marca Helvetica. As luzes da ribalta não o cegaram, nem retiraram a modéstia. «Por vezes, o sucesso leva-nos a pensar que tudo pode ser controlado por nós, mas esse é o maior erro», explica.

O que é para si o risco?
É a probabilidade de insucesso de determinado investimento. Ao pensar no verdadeiro significado das coisas, gosto de ir mais fundo e olhar para a definição padrão de um bom dicionário: “Risco é a probabilidade de insucesso de determinado empreendimento, em função de acontecimento eventual, incerto, cuja ocorrência não depende exclusivamente da vontade dos interessados.” Todos estamos bem cientes que a probabilidade de insucesso leva ao conceito de quanto maior o risco, maior a rentabilidade. Aprendemos na universidade que um depósito a prazo tem menos risco do que comprar uma acção, porque num depósito a prazo o capital inicial está sempre garantido. Por o risco ser maior na compra de uma acção, a rentabilidade desse investimento é bem superior Mas o que eu gosto mais nesta definição é o facto de não termos total controlo da situação e isso afectar a análise de risco. Por vezes, o sucesso leva-nos a pensar que tudo pode ser controlado por nós, o que é o maior erro que podemos fazer na vida. Sempre, e em qualquer situação, vamos ser confrontados com eventos que não estamos à espera e um bom administrador tem que ter cenários alternativos, coragem para enfrentar o risco e arriscar.

Os portugueses são avessos ao risco?
Não acho. Vejam-se os casos de Belmiro de Azevedo, que criou a primeira cadeia de hipermercados em Portugal com escala nacional, ou Soares dos Santos, primeiro com a joint-venture com a Unilever e depois com a internacionalização do negócio de retalho, ou António Champalimaud, que várias vezes reconstruiu o seu império.
Mas é difícil generalizar o conceito de arriscar. Uma grande maioria da população é avessa ao risco e poucos se afirmam como audazes. No entanto, acho que não há povo mais valente do que o português. O que é algo que guardamos dos tempos dos Descobrimentos, em que, sem medos, entrávamos em caravelas e velejávamos por mares nunca antes navegados. Acho que ainda hoje temos essa atitude nos negócios. Quando comparo com outras nacionalidades, o português é mais arrojado e procura sempre descobrir novas soluções. JF Kennedy usava muitas vezes uma frase de George Bernand Shaw, que queria homens que olhassem para a realidade e vissem algo nunca antes visto. E que perguntassem: por que não? Acho que os empresários portugueses têm essa atitude, de se perguntarem por que não? E inovarem.

E os bancos?
Bom, sei que não vou ficar com muitos amigos na Banca ao afirmar que os bancos são avessos ao risco, mas infelizmente acho que o trabalho dos bancos é passarem o risco para os empresários. Estive envolvido numa operação de capital de risco, há cerca de 17 anos, e tive a minha primeira grande frustração com o sector financeiro. Apercebi-me que o capital poderia ser da banca, mas o risco seria todo do empresário, mesmo sendo o banco remunerado a taxas de alto risco. A lógica seria de todo o upside ser a partilhar pelo banco e pelos accionistas, ou seja, um verdadeiro investimento em equity, mas se as coisas corressem mal e a rentabilidade caísse, então aí a banca teria sempre algo garantido e o accionista teria que entrar com os seus activos. Acho que esta lógica da banca tem pouco de capital de risco.

O risco é maior quando se tem que decidir em ambiente multinacional?
Sim, claro. Porque numa multinacional trabalhamos em ambiente matricial e temos mais stakeholders a nível global e regional com quem o CEO de determinada operação de um país tem que interagir. É determinante alinhar expectativas e garantir que a equipa global e regional está de acordo com o risco inerente a uma decisão importante. Nos EUA decidimos, em 2015, investir na “Major League Soccer” com a Heineken. Foi um investimento de dezenas de milhões de dólares a médio prazo e foi crucial partilhar o risco com o presidente da Região Américas e com a equipa executiva mundial. Todos acreditámos que futebol na América será o desporto do futuro, que nos iria permitir estabelecer uma ligação emocional com o consumidor hispânico, que gosta da marca e de assistir a um bom jogo de futebol no Novo Mundo.

Já tomou uma decisão arriscada?
Sim, no Brasil, em 2010, quando tivemos que focar parte dos recursos na marca Heineken e garantir o mínimo em Kaiser e Bavaria. Hoje, olhando para trás, foi claramente a decisão correcta, mas na altura foi uma decisão de risco, dado a empresa ter uma receita de quase 1,5 mil milhões de euros, sete fábricas de cerveja em todo o país, e de a marca não representar mais do que 5% das receitas. Caso não conseguíssemos o crescimento esperado, não conseguiríamos amortizar os custos fixos que tínhamos na estrutura. Mas determinante foi o facto de todos acreditarmos que seria possível fazer a diferença e criar um segmento que praticamente não existia, o das marcas premium importadas.

E já se arrependeu de não ter arriscado?
Prefiro sempre arrepender-me por ter arriscado, do que por não ter tentado. Mas tenho exemplos de inovação disruptiva que não avançaram e em que eu acho que poderia ter arriscado mais. Nos EUA não avançámos com um lançamento de uma máquina de cerveja à pressão para ter em casa. Há conceitos mais difíceis, como ter todos os stakeholders alinhados, ou por se tratar de um novo modelo de negócio, ou porque a estratégia é talvez avançada para a época. Nesses casos é necessário ser resiliente, pensarmos por nós e lutarmos pelo que acreditamos, mas garantindo que todos os stakeholders estão envolvidos.

Artigo publicado na revista Risco n.º 8 de Primavera de 2018.

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